东莞曼顿企业顾问

招生对象：一、培训内容第 一讲: ISO9000基础知识及改版背景第二讲: ISO9001:2015标准解析(标准中对照讲解 2008版和 2015版的实施要点,及审核重点)1. 2015版ISO9001标准要求改版重点2. 组织的背景（理解组织及其背景、理解相关方的需求和期望、确定QMS范围、QMS及其过程）3. 领导作用（领导作用及其承诺、质量方针、组织的角色、职责和权限）4. QMS策划（机会和风险措施、质量目标和实现计划、变更的策划）5. 支持（资源、能力、意识、沟通、文件化信息）6. 运行（策划和控制、产品和服务要求的确定、产品和服务的开发、外部供应的过程、产品和服务的控制、生产和服务提供、产品和服务的放行、不合格输出）7. 绩效评估（监视、测量、分析和评估、内部审核、管理评审）8. 改进（总则、不合格和纠正措施、持续改进）第三讲: ISO14001:2015族标准概论1. ISO14001族标准的构成----产生及发展2. 环境管理过程模式(PDCA)3. 环境管理原则4. 2015版环境管理体系的高阶框架 Annex SL + 环境体系要求＝ISO 14001：2015第四讲: ISO14001:2015标准解析1. 范围2. 规范性引用文件3. 专有名词和定义4. 组织的背景（理解组织及其背景、理解相关方的需求和期望、确定EMS范围、EMS及其过程）5. 领导 (领导作用及其承诺、环境方针、组织的角色、职责和权限）6. 策划（威胁和机会相关的风险的应对措施、环境目标及其实施的策划） 7. 支持（资源、能力、意识、沟通、文件化信息）8. 运行（运作的策划和控制、紧急事件准备与应变）9. 绩效评价（监视、测量、分析和评估、内部审核、管理评审）10. 改进改进（总则、不合格和纠正措施、持续改进）第五讲: 环境因素识别与重大环境因素评估1. 定义 2. 环境因素识别考虑的内容3. 环境因素评价4. 间接环境因素识别与评估5. 环境因素评分标准第六讲: 环境相关法律法规介绍第七讲: 双管理体系审核活动1. 双管理体系审核的分类-----定义/术语解析2. 双管理体系审核的目的及准则3. 内部审核与管理评审的区别4. 内审员的选择及能力要求内部审核阶段：5. 审核启动阶段的活动6. 现场审核的准备7. 现场审核技巧实施指导8. 编制、批准和分发审核报告及审核的结束9. 不符合缺失的跟踪验证二、培训特色：1. ISO9001/ ISO14001基本知识的培训按外审员的预备知识培训的要求进行，保证学员基础知识有较大的提高。2. 专业知识结合大量案例进行分析讲解，注重实务操作，使学员更好地学以致用。 3. 考试合格者，将颁发国家认可的专业证书。

招生对象：【培训对象】生产计划、物料控制、仓储及采购等部门或岗位的经理、管理人员及相关人士【课程背景】根据制造业面临着全球金融危机，产品销售不畅，销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，制造企业物流管理与控制难度大等问题，降低物流成本，获得“第三利润”成为当今企业生存和发展的关键。通过培训、案例分析和互动游戏，探讨如何应用供应链管理理念，建立高效的跨部门、跨岗位的协作机制；使学员掌握搞好产销协调、库存控制和采购根催，杜绝物料缺货、减少积压和浪费的有效途径和方法；正确认识由传统仓储向仓储、配送与在线物料一体化管理的重大意义，掌握先进的仓储管理与高效配送的运作方式和方法，借鉴国内外制造工厂物流管理的新理念和成功经验，从根本上解决产销协调不良、生产与物料控制不力、信息沟通不畅、仓储部门效率不高等问题；掌握物流外包及风险控制有效方法，提升制造企业物流运作对市场需求的快速反应和降低生产运作成本之能力，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。【课程大纲】部分：如何构建高效的制造企业物料管理体系——解决跨部门协作问题的关键一、目前制造企业物料管理与控制面临机遇与挑战二、现代物流——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物料管理运作体系●采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题●跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析●如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的制造企业物流管理运作体系●案例分析：上海阿尔卡特-贝尔通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、企业生产计划与物料控制业务操作程序分析●接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货●案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验第二部分：产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的新生产方式——批量客户化生产●案例分析：上海化工机器有限公司销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理●构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措●有效的产销链接方式/●案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例三、紧急订单的处理●如何确定紧急订单接受范围●不可处理紧急订单应对技巧●可处理紧急订单应对技巧●案例分析：吉林金事达汽车电器高效处理紧急订单的成功案例四、插单产能规划应变八个有效方法五、解决交期延误六大途径●目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题●案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训●消除交期延误的六大措施●目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题●消除交期延误的六大措施●预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”，确保交货及避免积压第三部分：物料计划（MRP、ERP）与库存控制一、物料管理三大精髓二、物料管理的三大业务及其流程三、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）●MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题●案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析●制造企业ERP实施的方式、障碍及解决方案四、如何制定物料需求计划●如何制定年物料需求计划●案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析●月、周需求计划的制定方法●案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划●长周期（进口物料）需求计划制定方法●案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析五、库存控制实用操作方法●库存与零库存策略利弊分析●库存管理的六大目标●库存控制四种有效方法六、如何加快库存周转●库存周转率的概念●库存周转率的计算方法●加快库存周转的八大策略第四部分：物料采购批量控制与跟催一、如何制定采购计划●月份采购计划制定方法●案例分析：上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍●如何制定跨月份长周期采购计划●案例分析：上海纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制方法案例二、物料短缺八大原因分析三、物料短缺七种预防对策四、确保供应商准时交货的七个关键五、如何预防供应商延期交货六、供应商准时交期管理十种方法七、库存控制拓展训练——啤酒游戏（探究牛鞭效益的奥秘）（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）●案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存第五部分：物料仓储管理操作实务一、物料仓储普遍面临的十大问题及其解决途径二、仓储管理规范程序三、物料入库控制1）物料入库普遍面临的五大棘手问题2）如何发挥仓储部门把关作用的问题●案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成3）物料验收入方法●计件货物、计重物料的检验与理论换算操作方法●物料验收差错的预防与责任追溯 ●仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据●案例分析：上海联合汽车电子如何建立接收、验收、在线物料缺货追述的控制程序4）仓储货卡标识的设置方法●案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失四、仓库规划1）如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局2）如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。●案例分析：某机器制造企业不顾库房安全，盲目储存，导致库房开裂漏水、货物损失的教训3）在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法4）先进先出、批次管理的四种有效方法●案例分析：厦门ABB低压电器仓储物料先进先出的成功案例五、物料储存管理●如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存●如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位，先进先出从入库做起。●如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率●案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运和先进先出的成功案例●如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。●案例分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验 ●仓库利用率与存货周转率的评价六、库存盘点与盈亏、损耗的处理●库存盘点的目的和方法●库存盈亏的原因、预防与处理●案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训●如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全●案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。●仓库帐外料、呆料的预防与处理七、出库业务控制●出库规范操作的要求●出库的规范程序及差错的预防●退料与补料的规范操作八、仓储管理业绩评估●案例分析：上海大众汽车《仓储管理评审办法》案例分析第六部分：如何建立工厂高效的物料配送体系——制造企业物流管理发展方向一、建立高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理●传统领料与发料方式，暴露出的五大弊病●实行物流一体化管理含意及案例二、如何物流一体化管理——SAP倒扣料方式带来的启示●仓库物料与生产现场物料库存一体化管理●仓储与生产现场物料配送一体化管理●案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。三、高效物料配送必须解决的几个具体问题●JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理●JIT物料的概念及物流运作程序●案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍●非JIT物料的概念及物流运作程序●库存物料、开架（超市）物料、VMI（供应商寄售）物料管理要求●案例分析：青岛海尔空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。四、物料配送的具体运作1）如何确定生产需求与配送的信息传递方式●计划配送运作、●看板配送运作，●电子标签看板配送运作（原理与视频）●ERP拉动供应商JIT配送运作2）如何进行仓储与车间缓冲库存规划●仓储区域功能规划/缓冲区域功能规划/在线物料规划（上海大众发动机、大连一汽大众发动机物料缓冲区域规划案例分析）3）如何改进包装，进行标准工位器具或周转容器规划●标准工位器具或周转容器规划应考虑的七大因素（家电、汽车、玻璃等行业工位器具照片展示）●如何进行工位器具管理，确保工位器具正常周期4）如何实现高效的分拣作业五、如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”（先进的输送带、磁导无人小车、同步小车线边物流方式介绍）●案例分析：东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。第七部分：物流外包与物流供应商管理一、制造业对物流供应商的要求●IS09000、IATF16949质量认证对物流与配送的要求●制造业对外包物流管理的期待●案例分析：上海安吉TNT物流公司如何为上汽集团零部件企业提高物流增值服务的成功案例二、目前上海大众、通用汽车及零部件配套企业实行物流外包的现状分析三、制造业物流外包应规避的风险●目前第三分物流公司在提高物流服务中存在的十大问题●货主如何规避与物流供应商合作的风险●案例分析：长安汽车集团如何通过同民生物流公司签订严密的合同条款，规范物流服务，规避外包风险的成功案例。四、制造业如何通过考核物流供应商，促进持续改进●物流供应水评估的核心指标●强化物流供应商管理的八大途径

招生对象：【课程特色】  1、实操性。模拟现实工作情境，进行案例指导和技能分析，使讲师明确自己的定位，掌握核心能力2、针对性。根据学员的实际情况，因材施教3、趣味性。讲师授课风趣、幽默，并采用多种教学方式，使学员在愉快的氛围中快速成长【培训内容】初级篇一、培训与培训师1、什么是培训？如何使培训更有效？2、培训讲师是天生的还是后天培养的？3、培训讲师的职责是什么？作为企业的内部讲师，如何通过培训来协助企业文化的形成与完善？4、企业内部讲师应具备怎样的专业知识？一个企业内部讲师自身会得到哪些提升？二、了解你的学员1、成人学习的特点是什么？如何充分利用这些特点？2、四种不同的学习风格是什么？各有什么样的特点？讲师如何运用学员的学习风格来组织培训？3、成人学习的五大步骤是什么？怎样学习会更有效？测试：学习风格测试三、如何克服上台讲课的紧张情绪1、紧张的原因是什么？消除紧张的方法有哪些？2、什么是“支撑物”？常见的支撑物有哪些？如何运用支撑物来消除紧张情绪？3、什么是讲师的“舒适地带”？讲师应如何面对“舒适地带”的诱惑？现场演练：如何克服紧张情绪四、如何做好开场白1、好的开场白包括哪些内容？什么是开场白的“五问”？2、 如何做好个性化的自我介绍？讲师可以从哪些方面设计自我介绍？3、好的自我介绍的标准是什么？现场演练：个性化的自我介绍、开场白五、专业的授课技巧1、如何克服讲师在授课时语言上的缺陷？（绕口令练习）2、如何掌握抑、扬、顿、挫的表达技巧？3、讲师的肢体语言要注意些什么？4、如何处理授课时常见的12个问题？现场演练：10分钟的述职报告、个性化的主题演讲学员模拟讲课的录像分析（提升篇）一、课程开发概述1、开发培训课程需要包括哪些内容？2、如何根据成人学习的特点，来进行课程设计？3、课程开发的关键环节是什么？二、明确课程开发的目标——确定满足企业需求的培训课程1、培训师如何确定需要开发什么课程？2、培训师如何帮助企业设立系统的课程体系，并确定课程开发的轻重缓急？3、培训师如何帮助部门管理者建立每一岗位的课程体系表，并做有效的评估？练习：常见课程类别的细分、相关职位的课程设计案例：售票厅的售票员三、编写《课程大纲》与《授课时间表》1、怎样确定某一课程的标准大纲？2、如何根据企业及学员的实际情况，调整授课的大纲及授课的重点？3、如何做好基于某一课程的培训需求调查？4、如何通过关键人物访谈，找到可以通过培训来解决的问题，并发现可以运用的实际案例？5、在做关键人物访谈时，培训师应如何倾听、如何提问？6、如何编写《授课时间表》？怎样估计培训的时间安排？7、编写《授课时间表》时的注意事项有哪些？练习：编写课程大纲、编写授课时间表四、课程开发的三个重点：讲师手册、学员手册、PPT1、讲师手册的形式有哪些？应包括哪些内容？2、好的学员手册应注意哪些细节？3、PPT制作的要点是什么？什么样的PPT更容易讲解，并让学员容易接受？实战演练：现场学员的PPT点评与辅导五、授课技巧高级实战训练1、如何搜集案例、修改案例并用于特定的培训课程中？2、如何描述、讲解案例？怎样对案例进行分析？3、在案例分析过程中调动学员积极参与的几种方法及注意事项。实战演练：案例分析六、游戏在培训中的应用1、游戏的分类与用途？怎样根据授课的主题、学员的对象以及时间来选择、修改或设计游戏？2、在组织游戏的过程中，需要注意什么？3、如何做好游戏的点评？实战演练：游戏点评训练七、讲师的重要技巧——观察、提问、引导与归纳1、讲师如何训练自己的观察力，以便在工作中、生活中发现细节，发现素材，从而运用于授课过程中？2、什么样的问题能启发学员的思考？怎样提问，能帮助学员发现事实？3、讲师如何运用引导的技巧来调动学员的积极性？在授课时，如何运用引导的技巧来面对可能产生的冲突或难题？4、讲师如何运用归纳的方法，对学员的观点、小组讨论的结果进行总结实战演练：观察、提问、引导与归纳

招生对象：【课程概述】 企业员工流失率居高不下，企业员工效率低下，各项制度要求的执行力高度大打折扣，是企业高成本运作的病因；经过多年的调查研究,我们发现员工选择的是公司，离开的是他的直接上司。也就是说，企业员工的流失有60%是直接上司管理的原因所造成的,问题的症结点---基层管理人员的管理技能不够：本课程将通过大量的事实案例来阐述和讲解这些管理的误区，介绍一些企业管理的经验方法，为企业中基层管理人员的个人管理技能和职业发展铺路搭桥。【课程对象】 企业中基层管理人员【课程目标】 通过对管理的讲解，以及对人性的初步定位，为企业中基层管理人员的团队管理能力拓宽思路；通过对现场管理方法和手段的解剖，让企业中基层管理人员的实战管理技能大力提升。【课程方式】 演讲互动、案例解剖、实战讨论、深入浅出【课程大纲】第 一章节、角色功能认知---你所扮演的角色1、规划功能2、组织功能3、领导功能4、授权功能5、掌控功能第二章节、管理认知---管、理的是什么1、管理的定义2、绩效管理3、数据管理4、KM管理5、循环管理第三章节、理论认知---管理工具认识1、专案管理2、甘特表3、PERT4、PM5、SSM第四章节、必备条件---基本能力提升1、承上启下2、沟通协调3、优化团队4、多功能通才第五章节、管理方法---管理效率提升1、目标设定2、计划教导3、训练的加强4、改善的加强5、分析的加强6、团队的整合第六章节、成功之道---综合能力提升1、沟通力2、协调力3、组织力4、变革力

招生对象：【课程概述】 企业管理团队当中，班组长是一个不可忽视的、扮演着特殊身份的管理团队。所谓“兵头将尾”正是体现了班组长这支管理队伍在整个管理队伍中的特殊性和重要性。班组长大多数的工作在执行，充分有效的把上级指令执行到位，深入到每个员工的实际工作岗位上，可以说，越是执行力高的班组长，他领导的队伍战斗力是非常强的。但是，同时我们也不能忽视班组长的管理地位，在某种意义上来讲，其决策性的工作显得犹为重要。因为他直接面向一线员工，可以说是和员工贴心式的管理，但是，他又必须有着比普通员工高出一筹的能力。他同样起着沟通协调、激励教导、监督考核、过程控制等重要作用。【课程对象】企业班组长，基层干部【课程目标】明确班组长的角色定位；了解“兵头将尾”的重要作用；掌握组织生产的技能和方法；掌握基本的管理方法与技巧（沟通协调、激励、辅导和目标管理、绩效管理以及自我管理等），提高管理水平，提升班组的绩效水平；了解作为班组长应具备的职业操守，增强自动自发工作的意识；总之，通过培训提升班组长的领导和管理水平，保证目标的完成。【课程方式】演讲互动、案例解剖、实战讨论、深入浅出【课程大纲】◆班组长在企业管理中的作用案例：班组长的职务描述◆班组长的管理现状和基本标准讨论：班组长应具备的素质◆如何进行有效的班组计划管理案例：怎样制订有效的班组目标讨论：如何编制班组计划◆如何有效组织生产1、做好班组流程管理2、做好班组现场管理3、做好班组人员管理（细分到以下管理技能的各章节）案例：“OEC”管理◆班组长如何有效发挥影响力如何培养团队合作精神游戏：团队游戏如何进行有效的沟通协调情景1：你说我画情景2：如何识别需求？情景3：如何达成目标？讨论：如何架构班组的沟通平台◆如何实施班组绩效管理案例：班组及员工考评内容设计◆如何有效激励员工目前企业激励方面存在的问题案例：谁该受到激励◆如何成为下属的教练班组长的自我管理时间管理案例基层干部应具备的素质班组长的敬业精神如何培养积极的心态？班组长要勇于承担责任班组长的挫折管理班组长的智商、情商、逆境商变压力为动力培养良好的心理素质通过心理调整来提高自己的情商 

招生对象：课程简介：本课程由曼顿独立开发，重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的黑带大师(MBB)主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理DMAIC模式、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略，重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法及相关流程分析改善工具改进工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的重要成员参与公司改进项目。课程证书：培训后经考试合格，学员将颁发曼顿《绿带培训合格证书》(培训完的学员也可参加中国质量协会的六西格玛绿带全国统考)；同时，曼顿和国外知名六西格玛培训机构有合作培训协议，培训学员若想取得国外质量机构六西格玛认证，需通过国外质量机构的六西格玛考试，考试合格可以颁发绿带证书（黑带必须提交至少1个改进项目），考试地点设在曼顿。学员如需获得美国质量学会六西格玛绿带证书，则需另交证书费用1000元。课程对象：1、企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员；2、有志于采用六西格玛方法 论改善企业营运流程的相关负责人；3、将六西格玛当成战略的企业（欢迎公司内训,公司内训以培训黑带为主，并负责改进项目的实施）。所有学员学历要求：大专（含）以上；学员收益：1、系统全面的了解六西格玛DMAIC方法 论；       2、理解并能灵活运用相关流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB软件；3、能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目； 4、熟悉六西格玛项目各阶段所用工具在MINITAB中的实现。课前准备：自带笔记本电脑，于培训前在网上免费下载MINITAB 15软件的试用版（中英文版皆可）并安装，或者培训时由曼顿提供试用版。课程大纲：第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 SIGMA概论   1、什么是六西格玛   2、为何需要六西格玛？   3、如何应用六西格玛？   4、六西格玛的组织模型二、一个6 SIGMA项目的导入    1、项目小组   2、项目来源   3、项目选择和定义   4、项目计划书的制作   5、某企业推行六西格玛项目案例分享三、统计学的基本原理    1、变异   2、总体和样本   3、参数和统计量   4、位置的测量   5、离散的测量   6、常用的其他统计量四、品质成本分析    1、质量损失函数   2、品质成本与利润的关系   3、预防成本   4、鉴定成本   5、缺陷成本   6、能力值与品质成本的对应关系五、因果矩阵分析法    1、因果图   2、因果矩阵及其用途   3、因果矩阵的制作   4、因果矩阵与其它工具的   5、因果矩阵案例讲解与练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、失效模式和效果分析（FMEA）    1、FMEA的定义   2、FMEA的用途   3、FMEA的类型   4、RPN值   5、FMEA的制作   6、FMEA案例制作练习及讲解二、MINITAB介绍    1、MINITAB的作用   2、MINITAB的视窗   3、MINITAB的基本操作   4、常用10种图形的MINTAB实现三、测量系统分析（MSA）    1、测量误差的组成   2、测量系统分析的目的   3、测量系统分析步骤   4、连续数据测量系统分析   5、离散数据测量系统分析   6. 利用MINITAB实现MSA四、过程能力分析    1、过程变异   2、过程能力   3、过程能力指数   4、短期能力和长期能力   5、非正态分布数据的过程能力   6. 利用MINITAB实现过程能力分析   7、过程能力分析案例讲解与练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析    1、变异类别   2、变异来源   3、多变量图（过程能力分析）   4、多变量图（量具重复性和再现性研究）   5、多变量图（方差分析）   6. 利用MINITAB实现多变量分析二、置信区间与假设检验 1、何谓假设检验？   2、假设检验的步骤   3、假设检验的两类风险   4、连续数据假设检验   5、离散数据的假设检验6、比率、平均值、方差检验7. 利用MINITAB实现假设检定三、相关与归回四、中央极限定理第4天：Improve--六西格玛改善阶段 一、实验设计概论    1、什么是试验设计   2、试验因素及水平   3、试验类别及选择   4、试验结果分析   5、试验设计案例分析   6、试验设计现场练习及结果分析二、实验设计的实施（利用MINITAB实现DOE）    1、实验设计基础2、单因子实验设计   3、全因子实验设计   4、部分因子实验设计   5、公差设计   6、课堂练习   7、全因子试验设计案例分析及练习第5天：Control--六西格玛控制阶段一、SPC理论    1、控制介绍   2、统计思想及控制图   3、控制图种类及选用   4、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC（利用MINITAB实现）   1、计量值数据控制图的种类及用途   2、计量值数据控制图的制作与应用   3、计量值数据控制图的过程能力分析   4、计数型控制图制作练习与讲解三、计数型数据SPC（利用MINITAB实现）   1、计数值数据控制图的种类及用途   2、计数值数据控制图的制作与应用   3、计数值数据控制图的过程能力分析   4、四类计数值数据控制图   5、计数型控制图制作练习与讲解四、目视管理五、防错法六、控制计划第6天：成果分享一、6 Sigma成功案例分析 二、总结和自由交流 

招生对象：【课程概述】 市场的残酷竞争，世界经济的不断变化，我们企业明天将以什么在市场中立足？以什么在行业中竞争？大家理所当然的认为是品质和成本、以及经济的竞争，其实在这些竞争条件的幕后却是管理的竞争，人才的竞争！优秀的执行力，是当前企业的核心竞争力。再发的决策，如果没有好的执行，也将等于零。海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。而在我近些年来的研究过程中，发现执行力的高低很大程度取决人员的心态。本课程中的10种心态、24大原则和24字真经，对于各管理人执行力的提高将有很大的帮助。执行力差是企业的大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。【课程对象】企业中基层管理人员【课程目标】通过系统的培训和实战练习，旨在打造一支优秀的企业执行力团队，能真正的将理论运用到实际的日常管理当中，减少企业内耗，提高管理效益，创造管理价值。【课程方式】 演讲互动、案例解剖、实战讨论、深入浅出【课程大纲】一、课前游戏：拆字游戏二、从当前企业对ISO9001：2008的认知说起三、企业执行力差的表现及原因剖析四、成就优秀执行力的10种心态：严守制度、注重细节、善于学习、乐于沟通、 勇于合作、及时反馈、坚守职业道德、高度的责任心、积极乐观、抗压力强。五、企业执行力高的特性表现六、执行力高的管理者必须做好的七件事七、提高执行力24大原则八、高效执行力24字真经九、课后游戏：1、人事部门依老师要求将所有参训人员分组；2、各组按老师要求在10分钟内完成任务；3、各组公布作业成果；4、老师总结评比。十、交流&分享

招生对象：【培训目标】 通过该培训课程学习与考试、考核，学员们将能够具体达到如下目标：a)能应用FMEA对关键过程和质量进行预防性管理b)按APQP要求对新产品进行策划。c)掌握测量系统分析方法。d)了解生产首件承认要求和方法。e)能选择合适的控制图表对关键过程和质量进行控制f)能操作MINITAB统计软件中的SPC功能和MSA功能。【培训内容】部分：FMEA失效模式和影响分析(3H) 1、失效模式影响分析(FMEA)概述1.1 FMEA的起源、分类和作用1.2 顾客的定义和要求1.3 流程图分析   1.4 因果分析   1.5 系统与子系统1.6 接口和交互作用 2、FMEA分类2.1 系统FMEA2.2 设计FMEA2.3 过程FMEA 3、FMEA实施步骤3.1 FMEA准备3.2 填写FMEA分析表3.3 计算风险优先数量（RPN）3.4 采取行动3.5 重新评估RPN 4、分析阶段4.1 FMEA的输入与输出4.2 FMEA中失效模式与影响的对应关系4.3 故障树分析(FTA)4.4 流程图与完整的GE矩阵分析4.5 FMEA在复杂质量问题解决中应用案例研究 5、如何有效施行FMEA5.1 找出关键的设计功能5.2 找出关键的制程参数5.3 构建活化型FMEA作业机制5.4 严重度、频度、不易探测度的评价准则5.5 采取后续改进措施的时机   5.6 FMEA跟踪第二部分：MSA测量系统分析(3H) 1、测量系统介绍1.1 MSA基本概念1.2为什么进行测量系统分析   1.3 测量数据变异的来源 2、测量系统指标   2.1 测量系统准确度和偏差   2.2 测量仪器的分辨率   2.3 测量系统的线性   2.4 测量系统稳定性   2.5 测量系统重复性和再性 3、计量值测量系统R&R分析   3.1 测量系统重复性和再性评价标准   3.2 测量系统分析准备工作   3.3 测量系统分析操作过程   3.4 如何应用MINITAB软件进行R&R分析   3.5 计量值测量系统分析案例研讨 4、计数值测量系统分析   4.1 属性数据测量分析的要求   4.2 属性数据测量系统分析操作过程   4.3 R&R%一致性分析   4.4 如何应用MINITAB软件进行属性数据R&R分析   4.5 计数值测量系统分析案例研讨 5、不可重复（被坏性）数据重复性和再性（R&R%）分析 6、简略分析法第三部份:APQP产品先期过程质量控制策划(6H) 1、APQP概述    1.1 什么是控制计划   1.2 控制计划目的   1.3 控制计划与作业指导书   1.4 控制计划与产品组   1.5 控制计划是动态文件   1.6 控制计划的益处   1.7 控制计划重点--过程分析   1.8 开发控制计划的信息与工具   1.9 控制计划开发流程   1.10 试生产控制计划和生产控制计划的区别   1.11 控制计划概述   1.12控制计划栏目描述   1.13样件控制计划、试生产控制计划和生产控制计划案例  2、APQP阶段计划和确定项目输入   2.1 阶段计划和确定项目的原理、意图和关键步骤   2.2 顾客之声和识别   2.3 市场研究   2.4 保修记录和质量信息   2.5 小组经验和头脑风暴   2.6 业务计划／营销策略   2.7 产品/过程指标   2.8 产品/过程设想   2.9产品可靠性研究        2.10阶段计划和确定项目输入案例 3、APQP阶段计划和确定项目输出   3.1 设计目标   3.2 可靠性和质量目标   3.3 初始材料清单   3.4 初始过程流程图   3.5 产品和过程特殊特性的初始清单   3.6 产品保证计划   3.7 管理者支持   3.8 阶段计划和确定项目输出案例 4、APQP第二阶段产品设计和开发输出    4.1 第二阶段产品设计和开发的原理、意图和关键步骤   4.2 设计失效模式及后果分析   4.3 可制造性和装配设计   4.4 设计验证   4.5 设计评审   4.6 制造样件-控制计划   4.7 工程图样(包括数学数据)    4.8工程规范   4.9材料规范   4.10图样和规范更改           4.11新设备、工装和设施要求   4.12产品和过程特殊特性   4.13量具／试验设备要求   4.14小组可行性承诺和管理者支持   4.15第二阶段产品设计和开发案例  5、APQP第三阶段过程设计和开发输出   5.1 第三阶段过程设计和开发的原理、意图和关键步骤   5.2 包装标准    5.3 产品／过程质量体系评审   5.4 过程流程图   5.5 车间平面布置图   5.6 特性矩阵图   5.7 过程失效模式及后果分析(PFMEA)    5.8 试生产控制计划   5.9 过程指导书   5.10 测量系统分析计划   5.11 初始过程能力研究计划   5.12 包装规范   5.13 管理者支持   5.14 第三阶段过程设计和开发输出案例 6、APQP第四阶段产品和过程确认试生产输出    6.1 第四阶段产品和过程确认试生产的原理、意图和关键步骤    6.2 测量系统分析    6.3 初始过程能力研究    6.4 生产件批准    6.5 生产确认试验    6.6 生产控制计划    6.7 质量策划认定和管理者支持    6.8 第四阶段产品和过程确认试生产输出案例 7、APQP第五阶段反馈、评定和纠正措施输出     7.1 第五阶段反馈、评定和纠正措施的原理、意图和关键步骤    7.2 减少变差    7.3 顾客满意    7.4 交付和服务 8、控制计划和案例第四部份：SPC统计控制(4H) 1、SPC概述   1.1 SPC的概念、特点及发展。   1.2 变异的两类基本原因。   1.3 控制图的作用及种类。   1.4 σ原理和两种错误。   1.5 变差与过度调整、戴明“漏斗规则”。 2、体哈特控制图的运用   2.1控制图的种类与选用原则。   2.2计量值控制图（重点介绍Xba—R,Xba-S,X-MR等图）    1）使用计量值控制图前的准备。    2) 计量值数据控制图及其应用。    3）计量值数据控制图的分析。    4）计量值数据控制图的过程能力分析。    5）用MINITAB制作计量值数据控制图。    6）计量值数据控制图的设计。    7）计量值控制图在家电行业中的应用研讨。   2.3 计数值控制图（重点介绍P图、U图）    1）使用计数值数据控制图前的准备。    2）计数值数据控制图及其应用。    3）计数值数据控制图的分析。    4）计数值数据控制图的过程能力分析。    5）用MINITAB制作计数值数据控制图。    6）计数值数据控制图的设计。    7）计数控制图在家电行业中应用研讨。第五部分：PPAP生产首件批准程序(2H) 1、PPAP的过程要求    1.1 重要的生产过程 2、PPAP要求    2.1 设计记录    2.2 工程更改文件    2.3 工程批准    2.4 设计失效模式及后果分析(设计FMEA)    2.5 过程流程图    2.6 过程失效模式及后果分析(过程FMEA)    2.7 尺寸结果    2.8 材料/性能试验结果的记录    2.9 初始过程研究    2.10 测量系统分析研究    2.11 具有资格的实验室的文件要求    2.12 控制计划    2.13 零件提交保证书(PSW)    2.14 外观件批准报告    2.15 散装材料要求检查表    2.16 样品产品    2.17 标准样品    2.18 检查辅具    2.19 顾客的特殊要求 3、顾客的通知和提交要求    3.1 顾客的通知    3.2 顾客提交要求    3.3 顾客不要求通知的情况 4、顾客提交要求 证明的等级    4.1 提交等级 5、零件提交状态    5.1 总则     5.2 顾客PPAP状态     5.2.1 完全批准     5.2.2 临时批准     5.2.3 拒收 6、记录的保存